华为和携程，竟是这样穿越生死困境的 | 婷姐案例宝典
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婷姐推荐：股神巴菲特有一句名言，“别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪”。面对疫情的冲击，除了自救、自保，你有没有做过一些“贪婪”的事儿呢？在我看来，有没有考虑或做过反周期布局，是优秀管理者与普通管理者的分水岭。在这方面，我们可以借鉴两个经典案例——华为和携程。当然，反周期布局的风险也是巨大的。为了提高成功率，我给出了三个锦囊，希望能给你带来启发。
案例标签：反周期，战略，华为，携程
适宜人群：在危机中寻找机会的管理者
以下，enjoy~在危机发生时，很多企业家都聚焦在如何挽救企业上。这本身没错。不过，我还是想提醒一下，“别人恐惧时我贪婪”。优秀的企业家能克服眼前的困难，而卓越的企业家则能比别人多想一步。
例如，疫情结束之后，我们会变成什么样子？有一些企业为了生存，削减了自己的团队。但是疫情一旦结束之后，这些企业将面临一个困境，就是人手比友商少，订单也失去了。疫情结束，企业反而倒下了，这是有可能发生的。
所以，我们要敢于做反周期布局。在这方面，华为和携程提供了两个可供参考的样本。
2001年，华为遭遇了通信行业的寒冬。当年，华为以7.5亿美元的价格，将旗下的安圣电气卖给了爱默生公司，从而获得了现金储备。2002年前后，寒冬还在继续，华为却静悄悄地来到了硅谷，收购了近20家小型高科技公司。其中一家公司使华为在长距离光传输技术上，变成了世界第一。
与此同时，华为也与美国3Com公司开始接触。一年后，思科以侵犯知识产权等21项罪名起诉华为。关键时刻，华为与3Com成立了合资公司，并说服其总裁为华为出庭作证。最终，华为与思科达成和解。
再比如，2008年，全球金融危机爆发，友商们纷纷裁员，华为却开始招兵买马。2009年，华为员工增长到95000人，和2008年相比，净增了8.6%。2010年，华为员工突破了110000人，与前一年相比，暴涨了17.8%。
2011年，受金融危机的影响，全球经济仍然没有走出低迷。但是，华为却在全球招募了2.8万名员工，包括大量的科技人才。这么做的结果是，综合实力特别是研发实力大大加强，全球多个顶级运营商，包括德国电信、英国电信、法国电信、西班牙电信、沃达丰等，都变身为华为的客户。
再来看看携程的故事。
2003年SARS爆发时，携程跟今天所有的旅游公司一样，遭遇了重创，完全无法躲开黑天鹅，唯一能做的就是硬扛。所有医学专家都建议大家尽量待在家里，不要出门。可想而知，携程的生意是一落千丈。
但是，携程创始人梁建章当时并没有把员工裁掉，而是说服了高管和员工跟他共渡难关。管理人员和一些部门每天只上半天班，发60%的工资。但还是在一起，几乎保住了所有员工，尤其是1000多人的呼叫中心。
很快，疫情过去了，到了6月份，旅游市场迎来了报复性的增长，而携程因为保存了自己的实力，在非典之后过得比友商更好，并在半年内就上市了，成为互联网泡沫危机之后第一家赴美上市的中国互联网公司。
由此可见，在寒冬时，我们要有逆向思维。我建议企业家做三件事儿。
第一，对行业发展前景要做预判。例如，华为和携程就判断，危机结束后，行业会迎来井喷。当然，我们不能用过去的经验去预测未来。例如，在嘉宾大学公开课上，同程集团创始人吴志祥就认为，在新冠疫情之后，旅游业并不会迎来爆发。小家庭的、自组团的、定制游、自驾游，是重要趋势。但对那种几十人的旅游团，用户会持谨慎态度。
第二，对现有资源要做评估。假如危机结束了，迎来快速增长了，哪些资源会严重阻碍我的发展？对这些资源，在瘦身时要谨慎。例如，在全球金融危机爆发后，华为的老对手们纷纷裁员，华为却趁机出手。经济复苏后，竞争对手想发力，但因为人才不足，已经追不上华为了。
第三，购买资产时要谨慎。一定要判断，购买的资产和长期战略是匹配的，不能抱着“低买高卖”的心态做投机。如果和长期战略匹配，即使买贵了也没关系。长期看，它肯定是增值的。反之，如果和长期战略不匹配，购买的资产，无论是人员还是技术，无论是设备还是土地，都可能是包袱，甩也甩不掉。
思考题
在新冠肺炎疫情中，你的企业可以做哪些“反周期”的事儿？
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